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 Cuando se lanzó Expert, Kanatú integró dicho proyecto por lo cual los locales pasaron
a estar identificados como EXPERT KANATÚ.
Es así que al momento de la compra de Ventura yo participaba de tres empresas en
el sector de electrodomésticos.
Es más, el know how que poseíamos era nuestra gran diferenciación en
el mercado, que hacía que triunfáramos donde otros no lo lograban.
Toda la trayectoria de Kanatú, Sir Home y Expert fue de éxito e
impuso cambios en los mercados que hasta hoy perduran. Ese know how
para innovar es el que nos hizo ganadores siempre, y el que apliqué
en Ventura.
Sir Home sacrificó sus ventas a futuro en aras de rescatar a Ventura
y convertirla en la cadena líder del mercado. Por supuesto, la idea
rectora era que la suma de Expert más Ventura nos daría un share de
más del 20% del sector de electrodomésticos, más que duplicando al
segundo jugador del mercado. Y esto era un plan a no más de tres
años. Si bien este era el plan, desde un principio cuando asumí mi compromiso en la Asamblea de Expert se decidió que Ventura iba
a estar en “cuarentena” hasta que estuviera saneada, para no afectar a los socios.
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 Gracias a Dios, nuestro crecimiento fue muy rápido, en todos los países Expert
tenía muchos años de presencia, y además los acuerdos a nivel europeo con los grandes
fabricantes le daban ventaja que hacían más sencilla y consistente la asociación.
Es por esto que cuando lanzamos Exoert en San Martín de los Andes nadie imaginó
que iba a crecer rçapidamente; los proveedores veían las desventajas de la asociación
(más poder de negociación) y no veían con claridad como la sinergia podía agregar
valor en la cadena (mayor rotación de producto, mayor eficiencia en la publicidad,
base para el lanzamiento de nuevos productos, etc.). Los posibles integrantes de
Expert tenían miedo a la pérdida de la independencia, no olvidemos que un
comerciante pequeño o mediano piensa que una de sus grandes ventajas es no tener que
rendirle cuentas a nadie, salvo a si mismo, y que esto a su vez le permite una
velocidad de cambio o decisión que lo llevan a ser competitivo.
Las características del desafío encarado no hacían avizorar un rápido crecimiento,
sin embargo en el año '97 ya contábamos con más de 100 puntos de venta entre los
cuales había incluso lideres regionales como Malvinas o Morrone.
Este rápido crecimiento sorprendió tanto a la Dirección de Expert en Europa que
logramos que la Asamblea Anual del año '98 se realizara en Argentina, por primera vez fuera de Europa en los más de 50 años de vida
de EXPERT INTERNATIONAL.
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 Esta Asamblea no solo fue un éxito sino que además me permitió desarrollar
con Wim van den Toorn Managing Director de Expert International Gmbh un acuerdo que
entendí era fundamental para Expert en Argentina, en la región y en el mundo.
El Managing Director de Expert International tenía una visión global que yo compartía;
este acuerdo consistía en globalizar Expert, esto es desarrollarlo en Estados
Unidos y América Latina.
La idea partía de un concepto sencillo de regionalización por el cual se generarían
regiones a las Centrales de las cuales aportarían los socios de la Región, en lugar de
hacerlo la Central Europea, lo que permitiría adecuar las acciones a los mercados
respectivos.
Es así que trabajamos con Wim en esto siendo el primer paso la formación de
Expert Global que finalmente, a diferencia de lo planeado, quedó solo conformada por
Expert Europa y Expert Estados Unidos y Canada.
Esto puso más presión sobre mis planes, ya que el nuevo acuerdo con Wim fue conformar
un Expert Latinoamérica que funcionaría como Expert Global. Hay que entender que para
el Managing Director de Expert International no era fácil producir tantos cambios políticos en Expert Europa en un corto plazo.
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 Es así que la operación de compra de Ventura apuntaba a la consolidación de
Expert Argentina, lo que me permitiría disponer del tiempo y además del ejemplo
práctico de los resultados que se podían producir para instalarme temporariamente
en otros países y llevar a cabo las acciones necesarias para desarrollar
Expert allí.
Es por esto que luego de la compra de Ventura y de confirmar a fines del '99 que se
habían podido realizar los cambios que la volvían competitiva, y cuando no
imaginábamos la trampa judicial que se desarrollaba a nuestras espaldas
comenzamos a implementar el Plan de Trabajo para convertir a Expert en un
jugador regional.
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 Es así que en el año 2000 comenzamos a hacer las tareas de campo en tres países:
Chile, Uruguay y Brasil. Los tres tenían mercados con características diferentes por lo
cual los planes estaba adaptados a cada uno de los países.
Llevamos a cabo reuniones en los tres, y luego de dichas reuniones corroboramos
que había factibilidad de implementar los planes.
El mercado más interesante y por supuesto más competitivo y difícil era Brasil.
La idea era establecer una base operativa en Brasil para poder lanzar Expert luego de
un año de trabajo con los comerciantes.
Previo a instalar esta base operativa mi decisión fue comunicar la inminencia del lanzamiento de Expert a todo el sector de electrodomésticos,
transmitiendo además el mensaje de que este lanzamiento iba a cambiar para siempre el mercado.
Lamentablemente, llegamos a fin del 2001 con los planes en perfecto cumplimiento, excepto por una razón: éramos esclavos de la
trampa judicial que sufría Ventura.
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